「社会課題を、みんなのものに。」をスローガンに、社会課題解決のエコシステム実装に向き合うリディラバ。特にユニークなのは政府、自治体、企業、非営利団体など、さまざまなプレイヤーを巻き込み、課題の早期解決にアプローチしている点にある。彼らが実装を進める「社会課題解決のエコシステム」とは？ そして、その先に描く未来とは？ 代表・安部敏樹さんに伺った。
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「日本に社会課題解決のエコシステムを実装する」
この壮大にも思える企みを、実装フェーズへと押し上げている「リディラバ」。政府・自治体・企業・非営利団体など、さまざまなプレイヤーを巻き込み、社会課題解決を推し進める。当事者と、解決に取り組む各ソーシャルセクターのネットワークを持つ他に類を見ない存在だ。
あくまでも「社会課題の解決」を優位に置きつつ、その現状における最適な手段として資本主義経済の仕組み・事業化を選択しているのもユニークな点だ。実際の事業内容としては、
・SDGs／社会問題スタディツアー
・調査報道事業
・企業研修事業
・事業開発
・政策立案
などを展開。これまでスタディツアーを中心に400種類以上の社会課題のテーマを扱ってきた。その知見・実績から2022年5月には、投資額100億円の機関投資家向け「コモンズ・インパクトファンド」において社会的インパクト評価の支援・全面バックアップに加わり、話題となった。
この取り組みについてリディラバ代表・安部敏樹さんは「こぼれ落ちる社会的価値を資本主義経済につなぎ直す」と表現する。彼らが強調するのは、「社会課題を解決するための活動が持続できるような仕組みづくり」エコシステムの実装だ。
「根幹にあるのは、誰もが「社会課題」を自分ごととして捉えられる仕組みづくり、「関心のネットワーク」をつくることです。誰かの困りごとから問題を「発見」し、みんなで解決すべき課題として「社会化」していく」
こう語ってくれた安部さん。いかに彼らは、複雑化する社会に最適化されたエコシステムを構築し、実装しようとしているのか。そして、その先に描く未来とはーー。
【プロフィール】
安部敏樹｜1987年生まれ。2009年、東京大学在学中に、社会問題をツアーにして発信・共有するプラットフォーム『リディラバ』を開始。2012年に一般社団法人、翌年に株式会社Ridiloverを設立。2012年度より東京大学教養学部にて1・2年生向けに社会起業の授業を教える。特技はマグロを素手で取ること。第1回 総務省「NICT起業家甲子園」優勝、「KDDI∞Labo（ムゲンラボ）」第4期 最優秀賞 など、受賞多数。2017年、米誌「Forbes（フォーブス）」が選ぶアジアを代表するU-30選出。著書『いつかリーダーになる君たちへ』（日経BP社）『日本につけるクスリ』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）。
これまで扱ってきた社会課題のテーマは「400種類以上」と伺いました。なぜ、多様な社会課題を扱っているのでしょうか？
社会課題は複雑に絡まりあったネットワーク構造になっており、特定の課題解決だけでは社会全体の最適化につながらない、そう考えているからです。
例えば「脱プラスチック」問題と「食品ロス」問題の関係はわかりやすいかもしれません。すごく単純化すると「環境に悪いからプラスチックを無くそう」となったら、食品を長持ちさせる食品用ラップフィルムも使えないわけですよね。すると今度は食品が日持ちせず、より「食品ロス」が深刻になるかもしれない。じゃあ「脱プラ」と「食品ロス」どちらの問題を優先させるのか。極端な例えですが、このように特定テーマの課題解決は、別の課題を深刻化させることがある。この現実を知らなければ、全体最適にはつながらないですよね。
つまり「誰が」「どの立場で」「どういうアセットを持って」「どの観測のフレームワークを持っているか」で、社会課題に対する視点や考え方、解決の選択肢は変わるということ。
企業にしても、メーカーとバイオ研究機関ではアセットも、働いている人たちのマインドセットも、当然課題の切り出し方も変わる。
そういったあらゆる社会課題をある種、俯瞰した上で全体最適に向けて働きかける役割をリディラバで担えればと、多様なテーマを扱っています。
その全体最適の視点から言えば、調査や事業開発などマクロなアプローチになりそうですが、スタディツアー（※）のような「現場を知る」アプローチにも力を入れていますよね？その理由とは。
まずは多くの人が社会課題に対し、当事者意識を持つ仕掛けづくりだと考えているからです。どうしても知識だけでは「支援する側」「支援される側」という分断された関係を生んでしまう。身体性を伴うことで、当事者として社会課題を捉えられる。感じる機会のために提供している機能が、スタディツアーです。現場も見た上で調査・分析し、社会課題に関わってもらう。
どんな社会課題であれ、社会システムを通じて、誰もが当事者性は多少なりとも持っているもの。その上で、多くの課題のなかから、今取り組むべき課題設定から同じ目線で行った上で、政府に対しては政策や規制・法改正に対して提言する。企業に対しては使える技術や場を提示する。そして個人の方にはボランティアや寄付などの関わり方の選択肢も渡していく。いろんな人がいろんな形で関与することによって問題解決のバリエーションが増えていくと考えています。
僕たちがやりたいのが、このような一連の流れを効率よく回すこと。つまり個人と社会の間をつなぐインターフェースとなり、現代社会に適したオペレーションシステムを再構築することなんですよね。社会課題に関わりたいと思う人に寄り添い、適切な課題設定をつくり、社会全体での最適化にコミットする。社会課題に使える原資全体のパイを広げたいと考えています。
（※）SDGs／社会問題スタディツアー。社会課題への主体性を育む学びの場として、修学旅行の授業として提供する中高生向けのプログラム。「食品ロス」「薬物依存」「貧困」など100近いイシューから生徒自身が選択し、社会課題の現場を体験。机上の空論ではなく、生々しい現実を感じ、問題の背景、自分事として社会問題を捉えてもらう。これまで社会問題の現場に足を運んだ中高生は累計2万人以上。また、多様な社会問題を扱う上で生徒たちとどうコミュニケーションを図るか、先生に寄り添うのもリディラバの役割だという。「例えば、シングルマザーの貧困やLGBTQなど当事者が学校の中にいる可能性も高い。先生方は充分に配慮する必要があります。このように社会課題へ適切な関わり方ができるようサポートしていく。さらに教員の過重労働も一つの社会問題ですよね。スタディツアーが仕事を増やしてしまっては本末転倒。事前・事後のフォローアップも大切にしています」と安部さん。
一見すると「個人の困りごと」と「社会課題」は切り離されがちですが、そうではないということですよね。
そうですね。「個人の困りごと」の解決を社会の課題として担っていくことは、結果として社会全体を進化させていくもの。なので、社会課題は「人類の進化のエンジン」だと捉えています。
サルとヒトの大きな違いは「個体の困りごと」を「群れの課題」と捉え、群れの資源を集めて解決できること。ここが人類の素晴らしさであり、課題解決における1つのプロセスですよね。
サルの場合、一般的には「個体の課題」をみんなで課題設定した上で「群れ全体の問題として資源を投入し、解決しよう」とはなりません。わかりやすく言えば「バナナを食べたがるサル」はいるけど「バナナ農園をつくるサルの群れ」はいない。まして個体としてお腹が減っていることと、群れ全体で食料自給率を高め、食料の安定供給を図ることは課題のレイヤーが違うわけです。
確かに小さな村くらいの規模であれば、「個人の悩み」を「みんなの悩み」として解決しよう！といったイメージが付きます。ただ、人類の課題となると壮大ですし、何を解決すべき課題とするか、合意形成が非常に難しそうですね…。
そうなんですよね。これだけ高度化、複雑化した社会になると、わかりやすい共通の社会課題の「対象物」がどこからか降ってきて「さぁみんなで解決しよう」みたいな世界ではなくて。これまでも、それぞれの国はもちろん、世界規模での社会課題に対し、政府や国際機関はじめ連携して取り組んできましたが、繋がる人数が1億人、10億人、100億人…といった世界になり、複雑化した社会に個人が耐えうるようなインターフェースにはなっていないと思うんです。
いかに複雑化する社会に個体がついていくか。そのためには個人と社会の間に正しいオペレーションシステムをつくり直さなければいけないと考えています。
具体的にはどのような取り組みに力を入れていくのでしょうか。
特に重視しているのが、個別イシューに対して、社会課題解決の「事業開発スタジオ」として、具体的な解決事例をどんどんつくっていくことです。覚悟のある民間企業、自治体に入ってもらい、社会課題を解決していくことです。
すでに社会課題を起点とした事業づくりにチャレンジしていますし、事例も多くできてきました。わかりやすいところでは、2022年5月から始まった、投資額100億の「コモンズ・インパクトファンド」への参加もそのひとつです。
ただ、どうしても社会課題解決に向けた事業というと「収益性が見込めない」「ビジネスになるのか」というイメージもあるかと思います。
それでいうと社会課題ってビジネスとしてのポテンシャルがある領域だと捉えています。
少し大きな話ですが、日本だとGDP600兆円を掲げるなか、2022年における国の「一般会計歳出*」は約110兆円。雑な言い方かもしれませんが「ソーシャル領域」のシェアが少なくとも約20％を占めているということ。これが途上国になれば30%～40%になります。それだけの規模がある領域なんですよね。
（参考）2022年度補正後予算の国の一般会計歳出*
https://www.mof.go.jp/zaisei/current-situation/index.html
そして、どんどん国や自治体に体力がなくなり、これまで行政主導だった事業も、民間に委ねていく方向に動いている。つまり、これから税金は「社会課題解決のマーケット」をつくるために使われるようになっていく。民間企業は後押しを受けつつ、収益性が見込める事業を官民連携で作り出すことで、社会課題の解決にチャレンジしやすくなると考えています。
国としても、たとえば、社会課題にビジネスとして取り組む民間企業に対する補助金を適切にコントロールしていくことによって、全体的な投資コスト低減が期待できます。何より民間企業側の参入リスクが低下していく。例えば障害者雇用の仕組みのように、事業者に対する法定雇用率を設定し、新しい雇用をつくるといったことも考えられるわけです。それこそ直近で言えば、新型コロナワクチンの接種に対して診療点数を乗せ、病院を動かしたことなんかも一つの事例です。
僕らはこれを、あらゆる社会課題でやれるようにしたい。社会課題解決のプレミアを税金から乗せていくことは、全体としていわば20％の利益幅を提示できるということ。例えば20%純利益が出る事業は、企業にとってもそんなにないんです。そこに魅力を感じてもらうことで多くの民間企業が参入し、イノベーションも生まれやすくなっていくと考えています。
もうひとつ、社会課題解決の事業モデルは横展開がしやすい側面もあって、社会課題解決の市場規模（TAM）が大きいという話にもつながります。たとえば、食品ロス問題、ペットの殺処分問題、特別養子縁組…これらは別々の課題であり、解決のアプローチも別々に思われがち。ただ、抽象化すると「マッチングモデルの流通構造」で問題が起きている、という点では共通します。つまり問題の構造が同じであれば、解決策は同じように機能する可能性がある。さらにそれぞれニッチなテーマなので、あまり競合も参入してこない。先にソリューションを固め、横展開すれば先行優位な状況もつくれます。中長期で見るとライフタイムバリューが非常に高く、手堅い事業領域だと考えています。
国としても、民間を巻き込んだ「社会課題解決×ビジネス」をやらざるを得ない。そして純粋なビジネスとしても充分にポテンシャルがあるということですね。
そうですね。特に少子高齢化によって税収が減り、社会課題全般が多様化、表面化しており、税金と社会課題のバランスが今まさに一気に崩れています。ある意味、国家としては絶望的な状況です。
もし解決策があるなら、加速度的に増えていく社会課題を、むしろ民間における産業のエンジンに変えていくしかない。そこで雇用と税収を生み出し、崩れたバランスを取り戻していく。
僕らとしては10年以上「これ以外の方法はない」と発信してきたのですが、ようやく話を聞いてもらえるところまで来ました。もう"Elephant in the room”はやめようと。ゾウはそこにいるのだから解決するしかない。
社会課題解決が産業化していくための土壌を自分たちでいくらか創れてきた自負はあるんですよね。ボランティア団体からはじまり、今は機関投資家も巻き込んだ100億円のファンドのインパクト評価に入っていて。これは世界的に見ても非常に稀なケースです。国家公務員、企業、教育機関、非営利団体…さまざまなプレイヤーがリスクを取って僕らの提案に乗っかってきてくれている。勇気を持って踏み出してくれたパートナーたちが社会のメインストリームになっていくように伴走する。これが僕らの仕事です。もちろん日本社会は今、大変な状況ですが、そういった勇気あるプレイヤーと走れているのでまだまだ捨てたものではないなと思っています。
当然、社会課題を解決する上で、公共を通さないと難しいものも多い。そこにも強くコミットしています。政策だけじゃなく、税制度や規制をどう変えるか。予算をどうつけるか。多様な切り口があるからこそ大胆なマインドセットで国には施策を打っていってほしいわけです。そこへの伴走としても僕らが機能したい。国が大きな施策をつくろうと思うと、自治体や教育委員会など地方の現場にいる公的なプレイヤーと連携しなくてはいけません。国は、国で作った政策に地方のプレイヤーが手を挙げてくれるか不安。地方は地方で国に自分たちの声は届かないと思っている。その中間に僕たちのような社会課題を起点にしているコミュニティやプラットフォームが存在することの意義がある。架け橋となり「このイシューを解決するためにお互い大胆に行きましょう」と良好な関係をつくり、盛り上げていく。省庁の縦割りの弊害も解決できますし、自治体と省庁にある相互不信感を解消できます。社会課題やイシュードリブンで多くのプレイヤーが集まり、その動きを前進させていくことも僕らの役割だと思っています。
「リディラバとしても安定した経営モデルを築く上で複数のキャッシュポイントをつくってきた」と語る安部さん。調査報道メディアにおける月額課金、教育旅行における参加人数に応じた課金モデル、企業研修では特に企業の各部署の研修費用から賄われることが多く、収益の柱となっている。さらにパブリックセクターのパートナーとして実証事業などの受託の引き合いも増えているという。行政連携の実績、政策の実証・データを基に検証などができる独自ポジションが強みとなっている。
安部さん、そしてリディラバとして考える理想の社会、目指す姿はどのようなものなのでしょうか。
いろいろなレイヤーの話がありますが、少なくとも僕は、社会の側がいま困っている人をサポートし、困りごとが解決されるのは当たり前だと思っています。その積み重ねが、いま困っていない人でも、困ったときにサポートしてもらえる社会に繋がる。将来起こるかもしれないあなたの困り事も、社会と共に解決できる。誰もがそう信じられる状態をつくりたい。これがリディラバで実現したいこと。今いるメンバーはここに共感した人たちの集まりなので、言ってしまえば、いい大人になっても社会に対して諦められなかった人たちの集団だと思います（笑）
将来的なところでいえば、僕たちは、良き民主主義や資本主義、市場経済が互いに建設的に牽制し合う仕組みをつくりたい。そのインフラとして機能していこうと思っています。
そもそも資本主義や自由主義、市場主義はイノベーションを起こしていくなど個人の自由を確保し、いろんなアイデアを出し、リスクを取った上で新しい変化をつくっていくのが得意。一方でマネーゲームに陥ってしまう弊害もあります。
社会課題解決の領域において、税金でプレミアをのせることは、民主主義的にガバナンスが利かせられ、市場が暴走しづらくなるメリットがある。その仕組みづくりを僕らが担っていきたい。
特にいま上場企業は自社を評価してもらうため、自社のビジョンやパーパスがどれだけ実現できているか説明し始めるようになっています。そこではおそらく、自分たちの事業で取りこぼした人たちに対して、どうサポートをしているかが求められるようになっていくでしょう。
そうすると各企業は、戦略的に寄付をするようになる。つまり事業では回せないが、そこを担っているNPOにお金や資源を提供し、パートナーシップを統合報告書などに載せられるようにする。 上場企業として、インパクトはこれぐらい出している、自分達でやりきれていないところはこういうNPOとパートナーシップを組んで実行している。ビジョンに嘘はない、ウォッシングはしていないという証明にもなります。
これまでは企業がNPOに投資・寄付するのは、CSRなどの文脈で社会的責任として実施していました。これからは事業戦略上、良いNPOの活動にお金を出すことはさらにメリットになっていく。そういう状態を僕らはここから10年でつくっていこうと思っています。
もちろん実現しようと思うと難易度は高いですし、どれだけの時間がかかるかわからない。ただ、だからおもしろいんですよね。難しくて大変だと感じることは、むしろ人間として幸せなこと。なぜ、大変なのにやるのか。どう生きるのか。それを通して社会とどう繋がっていたいか。これがわかってる状態の方が人間として深まり、健やかに生きることができる。そう強く思っています。個人的には、仕事を通して自分を顧みながら、社会に還元できる恵まれた環境だなと思います。
お話を伺いながら、絶望的な状況は踏まえつつもすごくポジティブだとも感じたのですが、そういったスタンスも社会課題に向き合う上では重要になりそうですね。
そうですね。僕は悲観的な現状分析と、楽観的な意志を持つこと、未来に対する前向きさって両立し得ると思っていて。
もちろん悲しいことは減らしていきたい。だから現実はしっかり受け止める。でもそれは、意欲を失う理由にはなりません。意欲が持てる状態を維持しながら、長期目線でいろんなことを面白がるというか。時間軸を未来志向に長く伸ばすと大抵の対立構造もジレンマではなくなっていくんですよね。
たとえば、いまこの瞬間はすごく厳しい状況にいたとしても、ほんの少しだけでも前を見て、未来に時間軸を伸ばす。すると「生きていてよかった」「むしろいい経験だった」と思う瞬間が未来にあるかもしれない。なので「いま」だけで決めつけないこと、意図的に「答え」を留保することも大切だと思っています。
現実は受け止めるけど、ここからどうしていくか、それは僕たちの意思で何とでもできる。しつこくやってれば大体相手が根負けするだろう、結局はうまくいくだろうと思っている節もあるんでしょうね（笑）。だからとにかくしつこく、長く、粘り強く向かい合う。 長くやっていると勝率はすごく上がっていきますし。仮にうまくいかなくても目先の失敗は、見て見ぬ振りでいいかな（笑）
あとはもうプロフェッショナルとして「大胆に行こう」「野心的に行こう」と。今この瞬間に打てる最大、最高の一手なのか。常に問われていると思っていて。「今」にフォーカスしてベストを尽くす。いい仕事をし、やるべきことを正しくやる。一つひとつで最高のクオリティを出していく。 仕事との向き合い方は、ここに尽きるのかなと思っています。
リディラバとして目指す組織と求める人物像
リディラバは、懐が広く、いろんな個性を面白がれる組織でありたいですね。もちろんご自身の価値観や正義感はあっていい。ですが、多くの社会課題の現場で話をしていく上で「個人の正義感」を行動や判断の軸にすべきではないなと思っています。社会課題の分野でいえば、社内も、社外も、正義感に燃えている人たちばかりです。そこで個人の正義感を持ち込んでもややこしくなるだけ。最初から「こうあるべきだ」と土足で踏み込むようなことはしてほしくないなと思います。だから「まず話を聞こう。個性や多様な価値観を面白がろう」と。もちろん全ての話を聞いた上で、率直な意見を出し合っていく。そのほうが生産性が高く、 伸びしろ、関わりしろが多い集団になると思います。こういった考え方に合う方と一緒に働いていきたいと思っています。
最後に、僕は仕事は「作品」だし「表現」だとも思っています。なので、自分の作品にしたいと思える、価値観に合った仕事をやった方がいいという考えです。転職はそうした「自分」を探す機会、内省のタイミングにもなるはず。自分とは何者なのか。どんな存在でありたいか。人生は終わりのない「自分探しの旅」がずっと続くわけなので、問い続けるスタートにするといいように思います。もちろん、どのような組織に行ったとしても、それはずっと問い続けた方がいい。
ただ、社会や組織など個人のまわりにあるもののデザイン次第で、誰もが善人にも、悪人にもなれると思っています。少なくともさまざまな側面がある人間の、良いところが出やすい環境をつくる。それが組織ですし、リディラバもそういった組織でありたいと思っています。（安部敏樹）
